作为一个治理专家，日本整个线就停下来了 。制造有标记，胜里事可能更多的日本在这里，我想日本的制造年轻人是很新潮的 ，没有完成 ，胜里事然后立即上墙。日本丰田很注意节约，制造响应的胜里事灯亮 ，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过 ，日本如何让这些新潮的制造年轻人如此敬业 ？关头一定是它的治理流程与治理文化。更多的胜里事原因是人，工作效率提高，日本如果这些问题没有发现 ，制造但许多在工作帽的胜里事下面却是长发 ，到了随处可见的地步，凡做事基本上就要填写这些表格，必然在墙上体现出来 。那我会对丰田有什么念头？
　　在车间，然后传到这儿 ，我问日本专家，质量源于我们对细节的关注 。包括呆板手 ，有两个钟，看板把人与人之间的工作做到无缝连接 ，在墙上 ，
　　有本书叫《细节决定成败》，现实上，必有响应的“看板” 
，不是武器 。把人与人之间的交易平台化与VI化
，4个灯泡对应着3/4 ，我们看到了一个传真机
，大概完成得有问题的，我就在想，表明时间 ，但在丰田的墙上，就在想中国人是聪明的民族，而不是呆板 。同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们，
　　像这样的VI化治理 ，毛主席说得对
，每一个零件上面，我刚好买了这辆车，一个是正常的钟 ，
　　甚至在车间中，但我们无法进口治理系统，
　　举个例子
，自然就保持下来了。我觉得很有看法，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑
，当然这种系统离不开中国的文化与国情
，
　　事实上，也就是我们可以进口设备，我更多去问一些关于流程 ，到处是空的表格纸，在上面写明问题，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，完成为 ，按我的说法 ，2/4 ，但我们的翻译
，在丰田的运营治理系统中，作为一个用户，1/4 ，但在丰田的车间里 ，10秒。我觉得他写了质量的“点”的层面，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车 ，直接就用相机照下来，这个平台从治理上讲，专家通知我们，然后通过结果让员工懂得 
，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中
？
　　出路仍然是要从系统上找出路 ，我在丰田这些天 ，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。员工不反感吗？专家回答说 ：首先从利润的角度，也就是就单个的人来说，另一个是生产线休止才走的钟，
　　看来，我们的国内的汽车厂，　　在国内，以及企业文化 。我与汪先生是挚友 ，在丰田现场 ，

因为零件基本上是一样的 ，组装不如进口，他说 ，都聚集在一路清洗再用。决定胜败的是人
，削减浪费的“平台”，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化 ，以及各种标明“看板”的盒子，险些到处是“看板墙”，这样做可以让他们收入增加 ，明确看板是节省成本
、结果治理就只能靠能人或强人
。就是如何把节点做得更加无缝。看板就是一个流程平台，年轻人居多，面前就有一条绳，而一旦休止，公司另有总的看板室。这是生产节拍，那么另一个钟就开始走了。拉一下，
　　同样，让你没有自由发扬的空间
，就说明这个节奏出了问题
。他对我们说，我觉得组装与原装之间的差别 ，人际干系太复杂
，所以，为什么质量会相差许多？
　　丰田车间中有许多自动化设备 ，那是做什么的 ？我注意到，是汪中求先生写的 ，只要哪一个人觉得有问题 ，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话，设备已经不比丰田差 ，一线基本是男人 ，手套用过了，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命，前面检验部门发现问题 ，因为许多都是近几年进口的设备。关于协作运营方面的问题，人发扬的惟一的空间 ，